TAG Heuer: CEO Julien Tornare im Interview

Nach dem Stühlerücken in der Führungsetage der Uhrenmarken von LVMH wechselte Julien Tornare Anfang Januar von Zenith zu TAG Heuer. Selber Konzern, gleiche Position, andere Marke. Bei der aufregenden LVMH Watch Week in Miami verriet er uns, wie er den Sprung zwischen den Marken und aktuelle Herausforderungen bewältigt sowie den Vorteil auch Neues ausprobieren zu dürfen.

Nach dem Wechsel: Der neue TAG Heuer CEO Julien Tornare im Interview

WatchTime: Ein Wechsel von einer zur anderen Marke: Was ist Ihr wichtigstes Ziel für diese neue Reise?

Julien Tornare: Die Ausgangssituation ist unterschiedlich. Als ich bei Zenith anfing, befand sich die Marke in einer wirklich schwierigen Situation. Ich habe also zunächst ein paar Jahre lang an den Grundlagen der Marke gearbeitet – an der Markenplattform, am Produkt, an der Kommunikation. Wir mussten erst ein paar Jahre aufbauen, bevor wir ein Wachstum generieren konnten. Die Stabilität ist bei TAG Heuer gegeben. Daher ist meine Aufgabe jetzt eine andere. Es geht mehr darum, die Marke auf die nächste Stufe zu heben. Bei aller Kontinuität wird es mit Sicherheit auch neue Dinge geben. Ich werde dem Ganzen meinen Stempel aufdrücken. Dabei stehe ich dem Produkt sehr nahe. Das Ziel ist für mich sehr klar.

Im Moment bin ich dabei zu lernen, zu suchen, zu entdecken. Dann werde ich anfangen, mehr Entscheidungen zu treffen und weiterzumachen. Es geht darum, die Marke auf die nächste Stufe zu heben – ohne zu vergessen, woher wir kommen. Sie haben zum Beispiel eine Erhöhung der Preise in einem bestimmten Segment festgestellt. Das ist wichtig, denn es ist Teil des Upgrades. Aber das Upgrade muss zuerst mit dem Produkt beginnen – und zwar nicht der Intention halber, den Preis zu erhöhen, verstehen Sie, was ich meine? Denn die Basis unseres Geschäftsmodells ist stark und wir müssen diese beibehalten.

Wie haben Sie sich auf den neuen Job vorbereitet?

Der Übergang begann wirklich im Job – ich habe über Weihnachten jedoch zwei Wochen Urlaub gemacht. Ich bin nicht weggefahren. Ich habe meiner Frau und meinen Kindern gesagt, dass wir nicht reisen werden, sondern zuhause bleiben. Das war super entspannt. Und ich habe viele Bücher über TAG Heuer gelesen.

So fange ich immer an. Ich habe neben Wirtschaft auch Geschichte studiert. Ich mag die Vergangenheit, um das Heute und Morgen zu verstehen. Wenn du eine Marke hast, die eine starke Geschichte hat – bietet es sich an, dazu vorhandene Bücher zu lesen, um zu verstehen, was mit der Marke los ist.

Was wird sich mit Ihnen verändern?

Ich habe viel Respekt gegenüber der Arbeit, die das Team geleistet hat. Ich denke, dass die Richtung bereits ziemlich klar ist. Natürlich sehe ich noch Verbesserungspotential. Es gibt einige Märkte, in denen die Marke sehr stark und bekannt ist, und andere, in denen die Marke schwächer ist. Diesen Märkten möchte ich helfen, nach oben zu kommen. Eine globale Marke wie TAG Heuer sollte in jedem Markt auf die gleiche Weise bekannt, leistungsfähig, präsent und sichtbar sein.

An welchen Markt denken Sie und was sind die entsprechenden Herausforderungen?

Die Marke muss zum Beispiel in China noch mehr gestärkt werden – vor allem, wenn man den Vergleich zu Ländern wie den USA, Großbritannien oder Australien zieht. Diese waren bereits in der Historie immer sehr stark. Es geht um ein Gleichgewicht. In der heutigen Welt ist es sehr wichtig, ausgewogen zu handeln. Marken, die alles auf einen oder zwei Märkte setzen, sind bei globalen Schwankungen sehr anfällig. Daran möchte ich also arbeiten.

Wir müssen den Vertrieb sowie die Einzelhandelsstruktur stärken. Auch unsere eigenen Shops müssen wir weiterentwickeln und verstärken. Wir müssen dafür sorgen, dass alle richtigen Instrumente vorhanden sind, um an unseren eigenen Standorten erfolgreich zu sein – das ist keine leichte Aufgabe. Der stationäre Handel wird also ein Aspekt meiner Prioritäten sein. Natürlich müssen wir weiterhin so viel Aufsehen wie möglich erregen und die Aufmerksamkeit manchmal an die Märkte anpassen – das reicht von der Diversität der Markenbotschafter bis zu Events. Wir müssen einen Hebel finden, um mit verschiedenen Aktionen und Produktlinien diese Bekanntheit zu erreichen. Bei der Monaco zum Beispiel gibt es viel zu tun. Das Modell ist eine unglaubliche Ikone und wir können sie weiter entwickeln. Bei einer Produktlinie, die in der Vergangenheit sehr stark war, können wir wirklich was erreichen. Wir haben noch eine Menge vor uns.

Was unterscheidet die Marke von anderen Uhrenherstellern?

Zuerst sollte man verstehen, warum eine Marke weniger stark auf dem Markt ist als eine andere. Ich werde Ihnen ein einfaches Beispiel geben. Zenith war sehr bekannt für seine Geschichte, seine Legitimität, sein Savoir-faire. Aber sie wurde nicht als eine sehr dynamische Marke wahrgenommen. Also musste ich die Marke verjüngen. In einigen Märkten sind die Coolness und die Dynamik von TAG Heuer stark ausgeprägt. Aber manchmal muss man die Menschen an das starke Erbe und die langjährige Geschichte erinnern. Die Kombination von beidem macht eine Marke stark.

Welches Modell gefällt Ihnen besonders aus der neuen Kollektion? Können Sie einen Favoriten benennen?

Wahrscheinlich würde ich mich für die Carrera Dato entscheiden, die ich wirklich sehr mag. Sie hat für mich viel von starker Uhrmacherei. Ich komme aus einer sehr mechanischen Uhrmacherkultur. Ich finde sie großartig, weil sie einige Bezüge zur Vergangenheit hat. Sie wurde 1968 erstmals hergestellt. Es gibt diese ganze Geschichte mit dem Datum an verschiedenen Positionen auf dem Zifferblatt. Dazu ist die Arbeit auf dem Zifferblatt unglaublich durch Komposition und Farbgebung – es ist wirklich eine zeitlose Uhr.

Ich bin aber ebenso positiv überrascht von Modellen, die ich vorher überhaupt nicht kannte, wie zum Beispiel die Connected Watch. Ich finde das sehr interessant. Ich sehe das Potenzial, das wir mit dieser Produktlinie ausschöpfen können. Ich habe uach noch nie in meinem Leben Brillen verkauft, aber ich finde das sehr aufregend. Es ist etwas Neues. Das bringt auch frischen Wind in meine Karriere und meinen Erfahrungsschatz. Darauf freue ich mich. Dazu finde ich die Solargraph-Technologie spannend. Frederic Arnault zeigte sie mir einmal, als TAG Heuer sie eingeführt hat. Aber jetzt, wo ich besser verstehe, wie sie funktioniert, bin ich sehr beeindruckt. Ich denke, es ist eine sehr coole Sache, über die man viel reden kann.

Frederic Arnault wurde zum Chef der drei großen Uhrenbrands von LVMH befördert. Inwiefern hat die Familie Einfluss auf die verschiedenen Markenstrategien?

In vielerlei Hinsicht. Dazu muss man sagen, dass Bernard Arnault immer das Unternehmertum gefördert hat. Das ist es, was ich an LVMH mag. Man legt den Fahrplan fest, man legt die Strategie fest, und dann geht man weiter. Aber im Alltag setzt man seine eigene Strategie um. Das ist ein großer Vorteil im Vergleich zu vielen anderen Unternehmen, bei denen die Entscheidungen sehr zentral getroffen werden. Dazu ist es ein großer Vorteil, dass Frederic für die drei Uhrenmarken des Geschäftsbereichs verantwortlich ist – er gehört nicht nur zur Familie, er kann uns auch durch seine Erfahrungen mit der Marke helfen, die Kraft der Gruppe zu nutzen. Auch bei meinem Wechsel war das von Vorteil. Wir waren uns sofort einig – er hat mir angeboten, ihn jederzeit bei Nachfragen zu Entscheidungen aus der Vergangenheit oder für Ratschläge kontaktieren zu dürfen. Für mich bedeutet das eine große Zeitersparnis.

Gab es bereits Synergien zwischen den Marken als Sie bei noch bei Zenith waren? Werden diese Synergien jetzt aus der Perspektive von TAG Heuer anders ausgerichtet?

Bis zu einem gewissen Grad. Wir haben Kontaktpunkte, zu denen wir uns austauschen und über verschiedene Themen diskutieren. Das wird auch so bleiben. Das ist der Geist der Zusammenarbeit. Wenn man zusammenarbeitet, hat man eine viel stärkere Position auf den Märkten. Wenn wir morgen zum Beispiel an einem neuen Material arbeiten, wissen wir, dass wir eine Schwestermarke namens Hublot haben, die dazu über ein großes Fachwissen verfügt. Wenn jemand an einer flachen Bauweise arbeiten will, hat Bulgari in den letzten Jahren ein erstaunliches Know-how in diesem Bereich entwickelt. Wir wollen diesen Austausch weiter vorantreiben. Die LVMH Watch Week ist ein gutes Beispiel dafür.

Freuen Sie sich jetzt eine größere Plattform breiter bespielen zu können, als bei Zenith?

Ich denke auf allen Ebenen. Deshalb freue ich mich sehr, Teil der Marke zu sein. Auf der einen Seite hat man das Erbe, die Geschichte – die ich sehr schätze und von der ich viel Inspiration zehre. Andererseits ist die Marke für Innovation und Avantgarde bekannt, so dass man verrückte Dinge ausprobieren kann. Wenn man sich die Plasma und Solarwerke anschaut, die Connected Watches und jetzt die Brillen, dann gibt es immer etwas Neues zu entdecken. Das ist fantastisch. Bei der Marke sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt!

Wie schaffen Sie es gleichzeitig auf Kundenwünsche einzugehen und dennoch die Marke visionär voranzutreiben?

Ich bin viel mehr Zuhörer als jemand, der extrem pusht. Eine Marketingkampagne vor 30 Jahren war meist sehr aufdringlich. Heute sehen wir, dass die Kunden schlauer sind und nicht alles schlucken, was Marken ihnen erzählen. Sie sind viel kritischer, viel analytischer. Das ist unser Anspruch, darauf zu reagieren. Wir sind mit CRM, Events und all diesen Tools viel näher an unsere Kunden herangetreten, um sie besser kennenzulernen. Das ist ein ganz anderer Ansatz als zu Beginn meiner Karriere.

Ich konzentriere mich viel auf das, was gebraucht wird, um Entscheidungen zu treffen. Natürlich gibt es Modelle für Sammler, die für sie von Bedeutung sind, während andere keinen Einfluss haben. Das macht den Reichtum von TAG Heuer aus: Wir haben grundsätzlich verschiedene Möglichkeiten. Wenn man den Puristen nimmt, kauft er vielleicht mehr Carreras oder Monacos als eine Aquaracer. Wir haben aber auch Gruppen, die von dieser Technologie begeistert sind oder den Verbindungsaspekt der Uhr mögen. Wir reagieren auf verschiedene Arten von Kunden. Einige besitzen eine Connected Watch und andere haben ein Tourbillon – sie besitzen verschiedene Modelle und sind glücklich damit, weil die Marke im Grunde eine Inspirationsquelle für sie ist. Wir können es nicht immer allen recht machen, wir müssen so sein, wie wir sind, und das bedeutet 400 % Innovation. Das wird also auch die Richtung sein, in die ich mich definitiv bewegen werde.

Wir haben über die Geschwindigkeit der Branche gesprochen. Wenn Sie sich die Brillenkollektion ansehen, wie sehen Sie das in der Zukunft?

TAG Heuer ist mit Sicherheit eine der dynamischsten Marken der Branche – das soll so bleiben und verstärkt werden. Die Schweizer Uhrenindustrie neigt dazu, ein wenig langsam zu sein, wenn man die Vergangenheit betrachtet. Aber ich denke, dass wir heute von der Geschwindigkeit der Welt eingeholt worden sind, und nun immer schneller werden müssen. Für mich ist das eine coole Ergänzung. Wir haben die Brillen nicht neu eingeführt, es gab bereits eine Kollektion in der Vergangenheit. Die Nachfrage kam hauptsächlich vom Markt: starkes Design, innovativ in der Technologie, mit leichten Materialien… Also sagten wir, warum nicht? Es ist ein cooler Weg, um neue Kunden zu gewinnen, um sichtbar zu sein. Es ist also ein gutes Druckmittel.

Eine TAG Heuer Boutique wurde im September in München eröffnet. Was ist Ihre Strategie zwischen Retail und Mono-Boutiquen?

Ich erinnere mich an Zeiten, als sich die Einzelhändler sofort beschwerten, wenn man eine Boutique eröffnet hat. Die Angst ist groß, dass das Geschäft weggenommen wird. Normalerweise merken die Verantwortlichen jedoch nach sechs Monaten, dass wir die Marke stärken. Der Brand Impact bringt mehr Geschäft. Es muss ein Gleichgewicht bestehen, denn es gab auch schon Marken, die im stationären Handel zu weit gegangen sind.

Ich glaube wirklich, dass TAG Heuer ein gutes Beispiel für eine Marke ist, die den Retail braucht. Wenn man eine unserer Boutiquen betritt, werden unser Mitarbeiter natürlich dafür bezahlt, dass sie Sie davon überzeugen, dass TAG Heuer die beste Marke der Welt ist. Aber bei einem Multimarkenhändler geht man von einer neutralen Beratung aus. Wenn jemand einen schönen Chronographen kaufen will, kann dieser eine TAG Heuer vorgelegt bekommen, eine Zenith oder eine andere Marke. Dann wird der Kunde seine Wahl treffen. Es ist unsere Aufgabe, die Marke für Nachfragen zu stärken.

Das Einzige ist, dass man mit seinem eigenen Netzwerk nicht überleben kann, wenn man nicht erst einmal eine Reduzierung vornimmt. Wenn man sich nicht konzentriert, kann man zu viele Türen gleichzeitig offen haben.

Was war die größte Überraschung in den ersten Wochen bei TAG Heuer für Sie?

Das Team ist erstaunlich. Natürlich wusste ich, dass das Team großartig ist, aber das Ausmaß an Leidenschaft der Mitarbeiter für die Marke habe ich jetzt erst erkannt. Das ist mein Fehler. Bei jeder Marke, bei der ich gearbeitet habe, habe ich eine unglaubliche Leidenschaft gespürt. Aber man spürt das immer erst, wenn man von drinnen agiert. Wenn ich mit meinen Kollegen über die Marke spreche, ihnen jeden Tag tonnenweise Fragen stellen, dann kann ich immer die Leidenschaft dafür spüren. Sie teilen gerne, sie erklären gerne, sie machen gerne weiter. Das ist für mich ein riesiger Motor, um weiterzumachen. Denn ohne passende Mitarbeiter kann man nichts tun. Und ich will dabei nicht politisch korrekt sein, wenn ich das sage. Aber ich bin mir sicher, dass Menschen eine Marke ausmachen. Man braucht also ein gutes Team. Man muss dafür sorgen, dass sie sich wohlfühlen und glücklich sind. Große Unternehmen stellen dafür Chief Happiness Officer ein. Ich möchte das nicht tun, aber ich möchte im Management bereits die richtige Atmosphäre schaffen, weil ich glaube, dass glückliche Menschen 300 % Leistung geben, wenn es ihnen Spaß macht. Das ist die Leidenschaft. Ich spüre sie sehr stark. Das war eine gute Überraschung, als ich damals zu Zenith kam, waren es so schwierige Jahre, die Mannschaft war gut, aber die Stimmung war schlecht, und das ist hart. Es hat mich viel Zeit und Energie gekostet, die Teams wieder aufzubauen, glücklicherweise brauche ich dies hier nicht zu tun.